Mitarbeiterjahresgespräche

Pflicht oder Kür?

Wir haben es wieder getan.

Im Januar sind für sämtliche unserer 40 Mitarbeiter Jahresgespräche angesetzt. An jedem Gespräch nehmen zwei Partner, bei Berufsträgern alle drei Partner teil.

Dabei gehen die Meinungen zu Mitarbeiterjahresgesprächen weit auseinander.

Oft hören wir: Ein sinnloses, längst überholtes Ritual. Viele Mitarbeiter solle es eher stressen, zumindest jedoch langweilen. Letztendlich komme wenig dabei heraus, ja im Einzelfall könne der „Schuss“ auch nach hinten losgehen … Beim Mitarbeiter könne das Gefühl entstehen, dass es nur darum gehe, Interesse zu suggerieren, um zu versuchen, ihn – ohne letztlich tatsächliche Änderungen zu vollziehen – ans Unternehmen zu binden. Man nennt es: Manipulationsversuch!

Ich kann all diese Argumente nachvollziehen. Und tatsächlich kenne ich viele Unternehmen, die genau damit kämpfen. 

Dabei ist es auch hier ganz einfach:  Man erntet, was man sät … Wer ein Pflichtprogramm daraus macht, das Gegenüber nicht wirklich ernst nimmt und tatsächlich nicht an Veränderungen interessiert ist, kann nicht erwarten, dass etwas Positives dabei herauskommt. Begreifen wir das Mitarbeitergespräch stattdessen als Chance für einen offenen Austausch, einen Perspektivenwechsel und als Möglichkeit auch zur eigenen Entwicklung als Führungskraft, wird sich das sehr schnell auf den Mitarbeiter übertragen. 

Ich finde es interessant, wenn nur darüber gestöhnt wird, dass wir keine guten Fachkräfte finden. Das ist in der Tat zu einer großen Herausforderung geworden. Aber es ist nur die eine Seite der Medaille. Die andere Seite ist, dass es gilt, die guten Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden und ein Umfeld zu schaffen, in dem sie sich bestmöglich entfalten können.

Wie Mitarbeiter(jahres)gespräche einen wirklichen Mehrwert haben:

1. Die Vorbereitung

Schenken Sie dem Gespräch genügend Raum. Nichts ist schlimmer als „abgefertigt“ zu werden.

Sorgen Sie für ein angenehmes Umfeld, in dem sich alle wohlfühlen und für eine lockere Atmosphäre.

Bereiten Sie sich detailliert auf das Gespräch vor. D. h., was waren die Themen der letzten beiden Jahresgespräche, wie war die Entwicklung des Arbeitnehmers im abgelaufenen Jahr, gab es besondere Vorkommnisse? Wie hat sich der Mitarbeiter im abgelaufenen Jahr entwickelt? Wo liegen seine Stärken und Schwächen? Welche Entwicklungsperspektiven können sie ihm bieten? Bereiten Sie alle relevanten Beurteilungskriterien vor. 

Und: es geht nicht nur um Umsatz … Achten Sie auch auf „weiche Kriterien“ wie Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit, Sozialkompetenz, Loyalität, Offenheit, Nachhaltigkeit, Unterstützung von Kollegen usw.

2. Das Gespräch

Geben Sie dem Mitarbeiter Raum, dass er sich zeigen darf und auch Kritik oder Wünsche anbringen darf. Das passiert dann, wenn Sie mit echter Empathie zuhören und ihn als Mensch ernst nehmen. D. h. nicht, dass Sie seinen Wünschen nachgeben müssen.

Das Gespräch soll dazu dienen, eine gemeinsame Basis zu finden und Verständnis auch für gegensätzliche Positionen zu gewinnen.

Versuchen Sie die Einstellungen des Arbeitnehmers zu verstehen und ihn damit und mit seinen Fähigkeiten bestmöglich in das Unternehmen zu integrieren. 

3. Die Nachbereitung

Der häufigste Fehler passiert tatsächlich an dieser Stelle. SAU = Scheitern an der Umsetzung.

Der Besprechungsmarathon ist vorüber. Meist ruft dann wieder das Tagesgeschäft …  Aber was bleibt von den Kritikpunkten, Verbesserungsvorschlägen, den Anregungen, Wünschen, den Zusagen an den Arbeitnehmer?

Wir haben dazu im Anschluss an alle Gespräche im zeitlichen Abstand ein Meeting vereinbart, in dem es nur um die Umsetzung dieser Punkte geht.

Übrigens: Weil uns das Thema wirklich interessiert, führen wir gerade eine Umfrage zum Thema Mitarbeiterzufriedenheit durch.

Fazit:

Mitarbeiterjahresgespräche dürfen nicht die einzige Plattform während eines Jahres für einen offenen, auf Augenhöhe geführten Dialog mit dem Arbeitnehmer sein. Sie sind aber andererseits – richtig geführt – die Basis für einen integrativen Ansatz der Mitarbeiterbindung.